Бізнес, який власник не розуміє до дрібниць, не відбудеться (журнал Бізнес)

Cпіввласники групи компаній “Асканія” — брати-бізнесмени Сергій та Валерій Горбані — не фігурують у рейтингах найзаможніших українців. Валерій, наприклад, більше відомий широкому загалу як ралійний гонщик.  Про те, як вдається органічно поєднати те, що зазвичай рідко поєднується, про бізнес-шлях групи “Асканія”, яка займається зброєю, продуктами харчування, фінансами, квітами тощо (всього 12 напрямків), і важливу роль економічних криз розповів один із співвласників групи Валерій Горбань.

— З чого починався ваш бізнес?

— Усе почалось у 1990-і роки зі спроб пропонувати на вітчизняних ринках дефіцитні імпортні товари, зокрема, з Туреччини. Спершу ми займалися переважно торгівлею, імпортом продуктів харчування. Тоді на ринку ще існував певний дефіцит, попит був високий, тому цей бізнес був доволі прибутковий.

hgfhgf

— Але ж наразі бізнес групи “Асканія” — багатогалузевий. Чому вирішили диверсифікуватися?

— Не в останню чергу завдяки кризам! Вперше над бізнесовою диверсифікацією ми серйозно замислилися після кризи 1998 р. Прийшло розуміння, що однієї торгівлі, напевно, замало для того, аби під час криз почуватися достатньо спокійно. Ми вирішили спробувати себе у реальному секторі. Так сталося, що нам довелося обирати між запуском свиноферми та вирощуванням квітів. Побувавши і там, і там, ми зрозуміли, що квіти нам ближче, та й пахнуть приємніше. Так у нас з’явився великий красивий бізнес — “АсканіяФлора” — компанія із вирощування троянд. Зараз це велике та ефективне підприємство не тільки за вітчизняними, але й за європейськими мірками. Ми не тільки вирощуємо квіти, а й самі продаємо.

— Тобто спочатку була торгівля, що дозволила накопичити капітал для подальшого розвитку. Чи були якісь інші разові вливання — інвестиції, кредити?

— Ні, ми увесь час реінвестували зароблений прибуток. Кредити на той час взагалі були рідкістю. Здебільшого ця модель фінансування зберігається і тепер: усі зароблені гроші ми знову інвестуємо в український бізнес.

— Як в одному холдингу уживаються так багато різних бізнеснапрямків?

— Це наслідок трьох великих криз, що нам довелося пережити. Ми шукали бізнес-напрямки, які б найменше страждали під час криз та забезпечували групі певну стабільність. Кожний бізнес переживає кризи по-своєму, і коли одному дуже погано, інший може зростати. Тобто йдеться про диверсифікацію. Після останньої кризи ми чітко зрозуміли, що теперішнє різноманіття бізнесів нас врятувало. Ми не втратили жодного бізнес-напрямку, навіть збільшили частки ринку в окремих сегментах. Наразі усі бізнес-напрямки працюють у “плюс”.

— Чи не виникає проблем із адмініструванням (менеджментом) холдингу, що об’єднує стільки різних бізнесів?

— Поки даємо раду. Запуском нових напрямків я займаюся особисто і дуже щільно, завжди тримаю руку на пульсі, особливо на етапі їх становлення. Коли ти досконально розумієш бізнес, проблем не виникає. Не знаю, як в інших країнах, але у нас якщо власник (акціонер) не в темі, не розуміє бізнес до дрібниць, то бізнес не відбудеться. На мій погляд, це просто необхідність, без цього, як правило, проекти “прогоряють”.

— Як ви обираєте бізнеснапрямки? Чи є якась логіка?

— Кожний напрямок має свою передісторію. “Ні сіло, ні впало” нічого не відбувалося, усе робилося свідомо: наприклад, для підсилення існуючого бізнес-напрямку (логістична компанія) після кризи 2008 р. у нас з’явився “Євроламп” — дистрибуція енергоощадних ламп. На той час цей напрямок тільки зароджувався.

— А який бекграунд інвестування у банк “Національний Кредит”, що збанкрутував під час останньої кризи?

— Так, це саме приклад невдалої інвестиції. Ми відреагували на прохання — підставили плече нашому приятелю Андрію Оністрату та заразом хотіли спробувати себе у фінансовому секторі. Причин багато: десь нам завадила криза, десь поганий менеджмент банку, десь військова ситуація. Грошей втратили чимало, хоча у підсумку в нас лишився термінальний бізнес (бренд “City”). З паном Оністратом наші стежки повністю розійшлись.

— Які періоди були найскладнішими і чому? Коли було найбільше можливостей розвитку і як був використаний потенціал ринку?

— У нас виходить так, що чим складніше, тим ми швидше розвиваємося, оскільки з’являються нові ніші, варіанти вигідних придбань. Наприклад, після кризи 2014-2015 рр. ми викупили у Coca-Cola завод із виробництва квасу “Ярило” у Запоріжжі. Також почали експортувати мед. Тобто увійшли до сегментів, що зростають. Крім того, експорт дозволив нам мінімізувати валютний ризик, збалансувавши імпортні витрати експортною валютною виручкою. Після початку в Україні бойових дій наш збройний підрозділ “Зброяр”, що раніше спеціалізувався на спортивній зброї, почав виготовляти снайперські гвинтівки для нашої армії.

— Ваші бізнеси здебільшого “нішові”. Як ви ранжуєте їх для себе?

— Так, ви точно підмітили, що усі наші бізнес-напрямки поєднані певною “нішовістю”. Коли ти є лідером у якомусь сегменті, маєш велику частку ринку, це дає тобі конкурентні переваги. Якщо емоційно, то найприємнішим є, звичайно, трояндовий бізнес. Водночас зараз найбільшу увагу я приділяю медовому та збройному бізнесам. Звичайно, що під час кризи завжди є аутсайдери, що “мінусували” у 2015-2016 рр. Якщо б ми не мали прибуткових бізнесів, то зі збитковими змушені були б розпрощатися із чималими втратами, адже вигідно щось продати під час кризи неможливо. Наразі усі напрямки працюють із прибутком.

— Який рік запам’ятався найбільше і став особливим для вашого бізнесу?

— Це — кризові роки, що ставали для нас певними точками нового відліку, коли ми максимально мобілізувалися у пошуках нових шляхів розвитку. Найскладніше було, напевно, під час останньої кризи, що потроху закінчується.

— Що мотивує вас залишатися та працювати в Україні?

— Розуміння можливостей, а також того, що наразі країна є недооціненою. Для бізнесменів, які знають, що робити, тут максимальні можливості! Вірю, що найкраще попереду.

— Чи планували виїхати з країни і чому залишились?

— Думки про від’їзд не виникали ніколи! Мабуть, через віру у потенціал України.

— Якими ви бачите свій бізнес і Україну через п’ять років?

— Гадаю, що ми зможемо стати лідерами ринку в усіх сегментах, де ми присутні. Держава тим часом стабілізує економіку та політику, внаслідок чого інвестиційний клімат покращиться.

— Що з’явиться після “квасу”? Чи плануєте нові інвестиції?

— Останніми роками інвестували чимало. Тому наразі намагаємось навести лад у існуючих активах. Поки конкретних планів немає.

— Якби вам запропонували змінити минуле, яку нішу ви обрали б і що зробили б інакше?

— Мабуть, певні бізнеси розвивали би інтенсивніше, розуміючи, що лідерство надає чималі конкурентні переваги. Напевно, не пішли б у деякі проекти на кшталт банку. Але тут не вгадаєш, це — бізнес…

Дмитро Грiньков

Підписатися